Bij change management komen heel wat vaardigheden kijken. Om de nodige veranderings-management kennis en vaardigheden door individuen en teams te helpen opbouwen en verder te ontwikkelen, kan het Ginkgo Change Agent Model een handig referentiekader vormen.
Het model integreert de veelheid aan perspectieven, modellen en onderzoekpublicaties uit de literatuur in een voldoende omvattend en toch eenvoudig kader.
De dansvloer bestaat uit 9 rollen, uitgezet op twee assen.
De eerste as geeft het spanningsveld tussen mensgericht versus procesgericht weer. De mensgerichte kijk vertrekt vanuit de overtuiging dat je eerst de mens moet ondersteunen in zijn ontwikkeling zodat deze vervolgens het veranderingsproces mee kan helpen opzetten en uitvoeren.
De procesgerichte kijk, vertrekt dan weer vanuit de overtuiging dat je eerst een proces of stappenplan moet opzetten voor mensen, waarna het afleggen van het proces een verandering van de mens tot gevolg zal hebben.
De tweede as legt een ander spanningsveld bloot. Het spanningsveld tussen de emergente en de a priori pool. De emergente pool vertrekt vanuit de overtuiging dat verandering eerder spontaan optreedt als de noodzaak zich voldoende aandient. Verandering vloeit dan eerder voort uit een toenemende complexiteit
Aan de andere pool van deze as vinden we de a piori kant. Hier wordt er vertrokken vanuit de overtuiging dat de “verandering” al vooraf in idee (of op papier) bestaat en dient enkel te worden toegepast. De verandertrajecten zijn dan ook sterk inhoudelijk gedreven.
Change management is teamwerk
Als ‘change agent’ zal je dus (stukken van) verschillende rollen moeten integreren. Het beheersen van alle rollen als ‘change agent’ en het continu integreren van bijhorende perspectieven in het eigen hoofd, is echter niet eenvoudig. Elke manager of ‘change agent’ in wording heeft van nature een specifieke comfortzone binnen het Ginkgo Change Agent Model. Een comfortzone die veelal representeert wat het impliciete perspectief is dat ze aannemen ten opzichte van veranderingsmanagement. Vaak beschikt men ook over kennis en expertise om die rol zelfstandig in te vullen en anderen hierin te helpen. De eerste uitdaging is meestal om vanuit deze comfortzone andere gebieden van de dansvloer te exploreren, om ze al dan niet (deels) mee op te nemen in aanpak en interventies. De tweede uitdaging omvat echter het vermijden om door te slaan in de eigen comfortrol, eerder dan extra steun bij andere rollen te zoeken. Hierdoor loopt men het risico om terecht te komen in de valkuil van de comfortrol: micro management, te veel meegaan in individuele behoeftes van medewerkers, foute verwachtingen creëren door inspraak te organiseren waar men eigenlijk geen rekening mee kan houden, verzanden in aankondigingspolitiek,…
De implementatie van een organisatieverandering begeleiden vraagt van de ‘change agent’ dus
het opnemen van verschillende rollen
die, omdat ze elk vanuit andere uitgangspunten naar verandering kijken,
tegenstrijdig lijken
maar toch geïntegreerd dienen te worden toegepast zonder in de ene of de andere door te slaan.
Als ‘change agent’ alle rollen je eentje in praktijk brengen is quasi onmogelijk. Wat wel mogelijk is, is het opnemen van deze rollen als team, waarbij de complementariteit van de voorkeurrollen en krachten van de teamleden maximaal wordt benut.
Interesse ?
