In de meeste organisaties wordt een verandertraject in alle discretie voorbereid door het top- en middelmanagement. Dat kan echter niet beletten dat de geruchtenmolen op gang komt en de nood van medewerkers om geïnformeerd te worden over de verandering die op til is, zich laat voelen.
Correcte informatie geven
Geruchten die de ronde doen gaan dikwijls gepaard met negatieve uitspraken en cynisme over de gang van zaken. Ze worden uitgelokt door onzekerheid en ontstaan door een informele collectieve sense making. Het komt er dus op aan de onzekerheid bij de mensen weg te werken, door ze correcte informatie te geven.
En dat is moeilijk, want
de voorbereiding is nog volop bezig en er is nog niet over alles evenveel duidelijkheid, laat staan eensgezindheid,
hoewel er betekenis is ‘gemaakt’ over de noodzaak en de resultaten van de verandering, is de weg ernaartoe helemaal nog niet duidelijk,
er zijn zelden afspraken over hoe en wanneer er gecommuniceerd wordt.
Desondanks gebeurt een formele aankondiging van het veranderingstraject beter vroeg dan laat en in elk geval voor de geruchtenmolen op gang komt. Hoe langer geruchten aangehouden en herhaald worden, hoe meer ze geloofd worden en hoe sterker de negatieve effecten zich cumuleren. Daarom moet je medewerkers snel en eerlijke een antwoord geven op volgende vragen:
waarom is verandering noodzakelijk?
welke resultaten moeten we bereiken?
hoe zullen we naar deze resultaten toewerken?
op wie zal het verandertraject impact hebben?
wie krijgt welke rol?
Burning platform creëren
De aankondiging kan een einde maken aan de geruchten en speculaties, maar ze zal hoe dan ook voor discussie zorgen in het team. Volgens veranderdeskundige John Kotter moet het antwoord op de eerste vraag een zekere sense of urgency opwekken. Hij spreekt over het creëren van een burning platform, waarbij de verschillende trends die de organisatie bedreigen, de feiten die aangeven dat de organisatie een probleem heeft, en de risico’s die de organisatie loopt zonder verandering duidelijk in de verf moeten worden gezet.
Dat klinkt misschien cru, maar de redenering erachter is dat mensen pas echt willen meegaan in verandering als ze zien en voelen dat het huis in brand staat. Hoe heviger de gecreëerde brand, hoe groter de bereidheid te springen.
Duwers en trekkers verzoenen
In de veranderingstrajecten die we begeleiden, zien we na het scheppen van dat burning platform tijdens de kick-off, typische twee groepen ontstaan: medewerkers die de nood aan verandering inzien en steunen (duwers), en anderen die eerder behoudsgezind reageren en zich verzetten tegen ingrijpende veranderingen (trekkers).
Er ontstaat altijd spanning en discussie tussen de duwers en de trekkers in de groep. De trekkers voelen zich niet comfortabel bij het burning platform. Ze zijn er namelijk van overtuigd dat mensen niet bewegen vanuit angst, maar eerder vanuit verlangen. Ze stellen zich terecht de vraag of de situatie van de organisatie wel zo slecht is als ze wordt voorgesteld, of de prestaties echt zo tegenvallen, of recente initiatieven in de goede richting dan niet volstaan om het tij te keren en of een negatieve boodschap medewerkers niet demotiveert. Ook op die vragen moet je een antwoord formuleren tijdens je kick-off.
De complexe realiteit van verandering
Wanneer je in je organisatie een veranderingstraject leidt of begeleidt, is het belangrijk te beseffen dat zowel de trekkers als de duwers gelijk hebben. En dat je om het traject tot een goed einde te brengen zowel de trek- als de duwkrachten zal moeten combineren, zonder de ene of de andere in intensiteit af te zwakken. Naast het burning platform is er ook een groene weide nodig, die mensen gerustgesteld en sterkt in de overtuiging dat het na de noodzakelijke verandering beter zal zijn.
Succesvol verandering realiseren in je organisatie is een hele opgave, die inzicht vereist in wat mensen motiveert, in hoe je communiceert en hoe je vaak tegenstrijdige meningen of belangen verenigt om samen een gemeenschappelijk doel te bereiken.
Meer weten?
