In onze vorige blog (link) bespraken we de dynamiek van stille conflicten binnen de publieke sector en de mechanismen die deze in stand houden. Vandaag richten we ons op een cruciale vervolgvraag: hoe kunnen deze verborgen spanningen effectief worden opgelost? Laten we dieper ingaan op de strategieën en oplossingen die stille conflicten doorbreken en samenwerking bevorderen.
Het oplossen van stille conflicten in een politiek-ambtelijke samenwerking kan worden aangepakt door gebruik te maken van het intersubjectieve perspectief, triadisering, meervoudig kijken, en door het synchrone karakter van conflicten te onderkennen. Deze concepten helpen niet alleen om de complexe dynamiek van stille conflicten te begrijpen, maar bieden ook handvatten om ze actief aan te pakken en op te lossen.
Hier volgt een uitleg van hoe deze benaderingen bijdragen aan het oplossen van stille conflicten.
1. Intersubjectief Perspectief: Begrip van Gedeelde Realiteiten
Het intersubjectieve perspectief gaat over het erkennen van de verschillende subjectieve ervaringen van individuen binnen een organisatie, en hoe deze samenkomen om een gedeelde realiteit te vormen. In plaats van te denken in termen van objectieve feiten of individuele meningen, vraagt het intersubjectieve perspectief om te erkennen dat realiteiten worden gevormd in interactie tussen mensen.
Toepassing:
In de context van stille conflicten betekent dit dat er ruimte moet worden gecreëerd waarin ambtenaren en politici hun onderliggende zorgen en perspectieven kunnen delen. Het doel is om een gedeelde realiteit te creëren, waarin beide partijen begrijpen waar de spanningen vandaan komen. Dit betekent dat alle betrokkenen moeten erkennen dat zij niet in een geïsoleerde realiteit opereren, maar dat hun ervaringen en emoties samenhangen met die van anderen.
Oplossing:
Faciliteer gesprekken waarin verschillende perspectieven en gevoelens openlijk gedeeld worden.
Stimuleer een omgeving waarin mensen worden aangemoedigd om hun subjectieve ervaringen te delen zonder dat deze onmiddellijk worden gepresenteerd als ‘goed’ of ‘fout’.
Zoek naar gemeenschappelijke punten van zorg of overeenstemming tussen de verschillende partijen, zodat een gezamenlijke realiteit kan worden opgebouwd.
Voorbeeld: In een ambtelijke samenwerking waarin ambtenaren zich gefrustreerd voelen door politieke druk, kan een intersubjectief gesprek duidelijk maken dat zowel ambtenaren als politici onder druk staan, zij het vanuit verschillende bronnen. Door het wederzijds begrip kan het stille conflict openlijker en veiliger worden besproken.
2. Triadisering: Betrek Een Derde Perspectief
Triadisering is het proces waarbij een derde partij of een nieuw perspectief wordt betrokken in een conflict, waardoor de dynamiek tussen twee partijen verandert. Dit doorbreekt de klassieke wij-zij dynamiek die vaak ontstaat in stille conflicten. In plaats van te blijven hangen in de spanningen tussen twee actoren (bijvoorbeeld politici en ambtenaren), brengt een derde perspectief nieuwe inzichten en mogelijkheden om het conflict op te lossen.
Toepassing:
In politiek-ambtelijke samenwerking kan dit betekenen dat een neutrale derde partij wordt ingeschakeld om te helpen de spanningen te benoemen en te adresseren. Deze derde partij kan een externe mediator zijn, of iemand binnen de organisatie met voldoende afstand tot het conflict om objectief te kunnen blijven. Het kan ook een gedeeld doel of een gezamenlijke externe uitdaging zijn die de partijen bijeenbrengt en dwingt om hun verschillen te overstijgen.
Oplossing:
Introduceer een externe facilitator of mediator die beide partijen helpt om het conflict te verkennen zonder oordeel.
Breng een derde perspectief in, zoals de visie van burgers of de bredere publieke impact, waardoor beide partijen een gezamenlijke verantwoordelijkheid voelen.
Gebruik een metafoor of abstractie om het conflict vanuit een ander perspectief te bekijken en spanningen te verminderen.
Voorbeeld: Als ambtenaren en politici botsen over de snelheid van beleidsuitvoering, kan het introduceren van een extern burgerperspectief (bijvoorbeeld hoe burgers de langzame uitvoering ervaren) het conflict verschuiven naar een gedeeld probleem dat beide groepen willen oplossen.
3. Meervoudig Kijken: Perspectiefwisselingen Omarmen
Meervoudig kijken betekent dat men actief wisselt tussen verschillende perspectieven en invalshoeken om de complexiteit van een situatie volledig te begrijpen. In plaats van vast te blijven zitten in één manier van kijken naar een conflict, helpt meervoudig kijken om de situatie vanuit meerdere perspectieven te bekijken, waardoor nuances en nieuwe oplossingen naar voren komen.
Toepassing:
Stille conflicten ontstaan vaak doordat mensen vasthouden aan hun eigen perspectief zonder oog te hebben voor andere manieren om de situatie te begrijpen. Door meervoudig te kijken, kunnen ambtenaren en politici leren om elkaar beter te begrijpen en een breder scala aan oplossingen te zien.
Oplossing:
Organiseer bijeenkomsten waarin betrokkenen worden uitgedaagd om expliciet vanuit het perspectief van de ander te denken.
Gebruik verschillende scenario’s of toekomstverkenningen om medewerkers te helpen hun blik te verruimen.
Stimuleer het gebruik van ‘rolwisseling’, waarbij ambtenaren bijvoorbeeld de positie van politici innemen en vice versa, om nieuwe inzichten te krijgen.
Voorbeeld: Als er frustraties zijn over het implementeren van nieuw beleid, kan meervoudig kijken ambtenaren helpen begrijpen waarom politici snel resultaten willen zien, terwijl politici op hun beurt kunnen leren waarom ambtenaren meer tijd en middelen nodig hebben voor zorgvuldige uitvoering.
4. Synchrone Karakter van Conflicten Onderkennen: Erkennen Dat Meerdere Tijdslijnen Gelijktijdig Spelen
Conflicten hebben vaak een synchroon karakter, wat betekent dat ze zich op verschillende niveaus en tijdslijnen tegelijkertijd afspelen. Dit kan gaan over actuele spanningen, maar ook over historische frustraties of toekomstige onzekerheden. Het erkennen van dit synchrone karakter helpt om stil conflict niet alleen in het hier-en-nu te bekijken, maar ook in bredere contexten van verleden en toekomst.
Toepassing:
Om stille conflicten op te lossen, is het belangrijk te begrijpen dat wat nu stil lijkt, mogelijk wordt gevoed door eerdere ervaringen of toekomstige zorgen. Door het synchrone karakter van een conflict te erkennen, kun je dieper graven naar onderliggende oorzaken en bredere gevolgen.
Oplossing:
Breng in kaart welke historische spanningen of eerdere conflicten mogelijk meespelen in de huidige situatie.
Onderzoek hoe de angst voor toekomstige gevolgen (bijvoorbeeld reputatieschade of beleidsfalen) een rol speelt in het huidige conflict.
Bespreek de relatie tussen actuele, historische en toekomstige gebeurtenissen om het conflict in zijn geheel te begrijpen.
Voorbeeld: In een situatie waar stille conflicten bestaan tussen ambtenaren en politici over beleid, kan het zijn dat eerdere negatieve ervaringen met politieke wisselingen het huidige vertrouwen hebben ondermijnd. Door het synchrone karakter van het conflict te onderzoeken, kunnen oude spanningen worden herkend en aangepakt.
Conclusie
Het oplossen van stille conflicten in politiek-ambtelijke samenwerking vraagt om een aanpak die verder gaat dan oppervlakkige bemiddeling. Door gebruik te maken van het intersubjectieve perspectief (het erkennen van gedeelde realiteiten), triadisering (het inbrengen van een derde partij of nieuw perspectief), meervoudig kijken (het actief wisselen tussen perspectieven), en door het synchrone karakter van conflicten te onderkennen (meerdere tijdslijnen begrijpen), kunnen complexe stille conflicten aan het licht worden gebracht en effectief worden opgelost. Deze methoden bevorderen een open dialoog, wederzijds begrip en duurzame oplossingen. Indien dit niet gebeurt, zullen stille conflicten op reis gaan in organisaties op zoek naar een platform waar ze niet meer stil hoeven te zijn, en dan worden ze vaak geïmporteerde conflicten. Maar hierover in een volgende blog meer.
Jesse Segers is bijzonder hoogleraar aan de Universiteit van Exeter (VK) en partner van Ginkgo Consulting (BE). Hij helpt leiders en hun organisaties in hun ontwikkeling.