Waar eerste orde verandering draait om optimalisatie binnen bestaande structuren, vereist tweede orde verandering een diepgaandere transformatie. Hier volstaat het niet langer om processen te stroomlijnen of structuren te herzien; de fundamentele aannames over succes, identiteit en richting van de organisatie worden ter discussie gesteld. Dit is een verandering die raakt aan de essentie van wie een organisatie is en wat zij wil zijn.
Lees hier onze vorige blog over eerste orde verandering.
Wat is Tweede-Orde Verandering: een Nieuwe Definitie van Succes
Tweede-orde verandering, of transformatie, gaat dus een stap verder dan eerste-orde veranderingen. Hier gaat het om het herdefiniëren van de basisprincipes en aannames waarop de organisatie opereert. Dit type verandering is nodig wanneer de externe omgeving, zoals markttrends of klantbehoeften, zodanig verandert dat optimalisatie alleen niet meer volstaat. De veranderingen vragen om een verschuiving in denken. Ze gaan niet alleen over het ‘hoe’ van verandering, maar vooral over het ‘waarom’. De bestaande criteria van succes volstaan niet langer en moeten opnieuw gedefinieerd worden. Dit leidt tot een veranderthema dat als de overkoepelende richting of nieuw leidende principe fungeert om de fundamentele transformatie te sturen. Dit nieuwe principe is dus de leidraad om de geschiktheid van bestaande en toekomstige veranderiniatieven aan af te toesten.
Een technologiebedrijf bijvoorbeeld dat zich altijd heeft gefocust op de verkoop van hardware kan besluiten om zich te transformeren naar een bedrijf dat softwareoplossingen en clouddiensten aanbiedt. Dit vereist een fundamentele verschuiving in bedrijfsmodel, klantbenadering, en interne cultuur. De focus verschuift van productgebaseerde inkomsten naar servicegebaseerde inkomsten. Deze transformatie vraagt niet alleen om nieuwe technologieën, maar ook om een compleet nieuwe mindset binnen de organisatie – van de manier waarop medewerkers werken tot hoe klanten worden bediend.
Grootste uitdaging
Bij tweede-orde veranderingen ligt de grootste uitdaging in het feit dat het niet voldoende is om simpelweg een nieuwe visie te formuleren. Deze visie moet door de hele organisatie worden gedragen en geleefd. Dit vereist intensieve communicatie en leiderschap om de medewerkers mee te nemen in het proces van “sensemaking” – het opnieuw kaderen van hoe ze de wereld zien en hun rol daarin begrijpen. Stel je voor dat het technologiebedrijf niet alleen de overstap naar software en clouddiensten aankondigt, maar ook verwacht dat alle medewerkers deze nieuwe richting direct omarmen zonder hen voldoende tijd en middelen te geven om zich aan te passen. Dit kan leiden tot verwarring, weerstand en uiteindelijk een mislukte transformatie. Het grootste risico hier is dus de transformatie wordt aangekondigd zonder dat er voldoende aandacht wordt besteed aan het proces van “sensemaking” binnen de organisatie.
Het is dan ook niet verwonderlijk dat tweede orde veranderingen vaak gepaard gaan met weerstand. Oude structuren en overtuigingen bieden houvast, en wanneer deze onder druk komen te staan, ontstaat er onzekerheid. Hier komt identiteitswerk om de hoek kijken: individuen en groepen binnen de organisatie moeten opnieuw bepalen hoe zij zich verhouden tot de veranderende werkelijkheid.
Leiderschap als Transformatie
Een eerste orde verandering kan worden gedelegeerd aan projectmanagers en specialisten. Maar bij tweede orde veranderingen ligt dit anders. Hier moet de top van de organisatie niet alleen de verandering leiden, maar ook eerst zélf in verandering zijn. Pas wanneer leiders de transformatie belichamen, kunnen zij anderen meenemen in de beweging naar een nieuwe werkelijkheid.
Dit vraagt om een andere manier van leiderschap. Het is niet langer voldoende om de verandering te ‘managen’; het moet worden geleefd. Leiders dienen ruimte te creëren voor dialoog, twijfel en reflectie. Ze moeten het ongemak verdragen dat onvermijdelijk gepaard gaat met transformatie. Dit is primaire minder een kwestie van methodiek, maar van moed, kwetsbaarheid en een diepgaand begrip van de menselijke dynamiek binnen organisaties.
In tegenstelling tot eerste orde verandering, waarbij methodieken als Agile, Lean en Prosci ADKAR houvast bieden, laat tweede orde verandering zich dan ook minder makkelijk vangen in een model. Dit betekent niet dat methoden overbodig zijn, maar wel dat ze slechts een ondersteunende rol spelen. Het echte werk zit in de manier waarop betekenis wordt gegeven aan verandering, en in de bereidheid om vertrouwde zekerheden los te laten.
Een tweede orde verandering is dus per definitie onvoorspelbaar. Ze verloopt niet lineair, kent geen vastomlijnde stappen en laat zich moeilijker beheersen. Dit vraagt om een organisatiecultuur waarin ruimte is voor experimenteren, falen en leren. Leiders moeten hierin vooropgaan, niet als degenen die de antwoorden hebben, maar als degenen die de juiste vragen durven stellen.
Conclusie
Tweede-orde veranderingen brengen een diepe verschuiving teweeg. Ze vragen om een fundamentele transformatie van hoe een organisatie opereert en vereisen vaak een culturele, structuur of strategische heroriëntatie. Dit type verandering is dus complexer en vereist naast planning, gedegen verandercommunicatie, betekenisgeving, betrokkenheid en weerstandkanalisatie van alle belanghebbenden.
Kenmerken van tweede-orde veranderingen:
Disruptief: Oude patronen worden doorbroken, en er ontstaat een nieuw evenwicht.
Strategisch en cultureel: De organisatie moet vaak haar cultuur, processen of structuur herdefiniëren.
Voorbeelden: Het invoeren van een volledig nieuwe strategie, herstructureren van teams of veranderen van de organisatiecultuur.
Methodes: duidelijke veranderingcommunicatie, betekenisgevingsworkshops; weerstandkanalisatie, macht en politiek hanteren, systeemblokkades opheffen, etc.
Wie: de leiders, en zeker de top, van de organisatie
Het onderscheid tussen eerste- en tweede-orde verandering is cruciaal voor succesvolle organisatieverandering. Waar optimalisaties relatief eenvoudig lijken, vereisen ze toch zorgvuldige planning en management om weerstand te overwinnen. Transformaties daarentegen vragen om een diepgaande herziening van de basisprincipes waarop de organisatie is gebouwd. In beide gevallen is het van vitaal belang dat leiders niet alleen de juiste strategieën kiezen, maar ook de implicaties voor hun medewerkers begrijpen en daarop inspelen. Hiedoor kunnen ze ervoor zorgen dat hun organisatie niet alleen veranderingen overleeft, maar er ook sterker uitkomt.
Ginkgo biedt incompany programma’s op maat om jouw organisatieontwikkeling écht te laten werken.
Ben je erbij op de volgende Ginkgo Change Community Lab?
Jesse Segers is bijzonder hoogleraar aan de Universiteit van Exeter (VK) en partner van Ginkgo Consulting (BE). Hij helpt leiders en hun organisaties in hun ontwikkeling.